傲根泥客

  就是农资生产企业更加迫切地希望营销从业者直接与公司以合伙人的身份做销售，直接通过个人的渠道将产品分发下去，以求得到产品的销售最大化和资金的完全流动。

  农资生产企业正在想办法以新零售的模式组建自己新的销售网络，以期肥企与销售人员形成绝对的合作伙伴关系，来降低人员流动的风险性。

  最近笔者在线上与一些肥企负责人聊天，在线下也面见了几个肥企负责人，得出了几乎同样的结果：肥企不想再耗费资金去培养业务员，而是通过业务人员与肥企形成合伙关系，来保证人员稳定性与销售最大化。

  安徽这家肥企是个新兴肥料企业，主要是通过新型秸秆回收发电，产生某煤灰生产生物质肥料。可以说它的定位是相当准的，首先是有原料，然后是地处南北方的分界线，上可攻北方大田，下可占南方经作区。

  笔者受邀去参观这家电厂，厂里生产井然有序，肥料生产车间全部运行良好，有专业的实验室，原料入口与产成品出货通道分开，污染指数比较小。当聊到肥料营销这一块时，电厂负责人希望是借助新零售的方式，仅仅利用很少的业务人员进行实际对接，其它的销售业务全部与厂家以合伙人的身份进行，意思是他们是电厂，有相当严格的生产操作的过程，没有遇到过关于销售的问题，所以以合伙人的方式与业务人员形成紧密的合作，电厂提供资源和产品，业务人员直接销售，利用的是自己原有的销售网络，相当于业务人员已经是公司的代理商了，公司只与业务人员形成资金关系，而不再面对市场。

  当见到这位陕西肥企负责人时，她邀请笔者多住几日，看看她们的生产情况和实际销售情况，笔者同意了。

  这家肥企主要生产叶面肥料，以腐植酸和氨基酸肥料为主，工厂不是很大，但非常精致，生产各环节非常连贯的。这个厂是上海分支出来的，产品也是原有的技术，她不想再做原有的那种县级经销商体制，而是想通过之前的产品示范试验数据，再加上最新的在陕西经作区的试验数据来打一个新的品牌。同时她希望走出一条合伙人的农资新零售来，也就是说不再象以前一样招收业务人员，而是通过与相关农场负责人、种植大户做新型零售，只要农场负责人感觉产品有效果，那么就进行产品合作，直接厂价提货，农场负责人再将产品以农场的名义销售给身边的农户，这样只有极少的费用，农民也能够轻松的享受到尽可能低的价格。

  这个厂主要生产普通复合肥料，但是有尿素、磷酸一铵、硫酸钾等原料的一级销售商资格。与这家肥企业负责人见面时，他提出了一个转型的想法，原来的复合肥料营销体制不变，但要再搞一套以原料配肥的新零售体制。

  也就是说当下有农民认为还是自己用尿素、磷一铵、硫酸钾、氯化钾来自己肥配的意愿，目的是减少肥料成本，农民自己得实惠。他已经搞了一套涉及大田作物的配肥流程，只要农民有意愿自己配肥，自己提供配肥技术，只是将原材料送到农民手上即可，前提是原料以大车为准，也就是说面对的农户可能也是农场主或者种植大户。这样就解决了农民认为复合肥料价高的忧虑了。

  与这家肥企老板是在网上认识的，他来电话，与笔者沟通了当前厂家业务员销售的一些弊端，首先是队伍庞大，费用开支较大；然后是人员流动性快，留住人很难；再就是人心隔肚皮，思想总有碰撞不在一起的时候。

  所以他想今年的销售与业务人员签订合伙人机制，业务人员投资某一地区，相当于某地的代理，厂家收款供货，业务员出款拿货，他想如果这样能实施成，那么首先能够说明业务人员对咱家的产品还是有信心的，再者有厂家价格为依托，业务人员会全身心做业务，渠道的话业务人员自会合理调剂。从现在的情况看，有两个业务人员已经与公司签订了业务合伙，边走边试吧，厂家省去了不少麻烦，只是专心做好产品就行。

  说起厂家肥料营销体制来，相信各家都有自己说不出的苦楚，不管厂家怎么考虑，总逃脱不了机构臃肿到裁减到臃肿的怪圈。

  做肥企业务的朋友都有这样的想法，都想去更好卖肥的地方去，更想去已经很成熟的市场，更想去躺赚。这是个不能回避的问题，当一个业务员被分配到成熟市场的时候，几乎能不劳而获，虽然提成点稍小点，但总归是有回报的，维护客户嘛，老业务员基本各有自己的方法。

  而去开发新市场就不一定会有比较好的回报了，这里面涉及到在肥企是否能长留的问题了。

  这几个方面是相互交织的，工资与提成本来是促进业务人员工作的一项调节剂，工资有高中低之分，提成也有高中低之分，举个例子，如果一位销售人员拿着比较高的工资，到提成最高的市场去开发新市场，那么他的付出与回报是成正比的。而现在大多肥企是基本工资+高提成，这样对销售人员的心理是个沉痛的打击，假如没有好的市场开发选项，也许干一个月都只能拿基本工资。

  现在基本不涉及这些，但业务人员非常看重。肥企人员升职看业务能力是必须的，但有的肥企并非是这样的，给员工与企业间造成了一些业务扯皮现象，连企业都不好解决这一个问题。

  人员流动与以上3条有关，也与下面的第5条有关，归纳起来就是要么心情不好想走，要么钱给不到位想走，要么回报与付出不相符要走。业务人员要走人，企业也是拦不住的，企业虽然不希望走，但前面那一些问题解决不了，谁也拦不住。肥企业务人员流动是当下最让老板头疼的一件事。

  这是个实际问题，业务人员的时间性比较强，要么没事，要么事比较多，与行政部门、生产部门、财务部门产生各种矛盾的机会比较多，在遇上问题时，如果上级领导不能有效地解决矛盾，往往会造成业务人员归属感不强的结局。

  应该重点是在这儿，农民一直在对比着肥料哪家好，肥料哪家更实惠，有的人估计还会对比哪家的肥料哪级经销商挣了多少钱，那种心理不平衡随时都在，甚至有人说一款肥料给经销商是40块，经销商却卖了100块，纯挣了老百姓60块这样的分析。

  其实产生这些疑惑也是真实反映了当下肥料营销过程中的一些弊端，生产厂商何尝不想解决这些老大难的问题。根据调研，现在农资市场中出现了肥料生产厂商与业务人员的合伙人制度，其最终的结果有很大的可能性是带来肥料零售价格的降低，最能享受到实惠的一定是农民本身。原因有以下几个：

  一旦肥料销售合伙人制度成立，那么肥料营业销售人员变向地成为了肥企的当家人，因为它为企业注了资，谁都不愿意自己投资的企业生产不好的肥料，更不愿意自己注资的肥料产品不好销售，也就是那句话：大家心里都拧成了一股绳了，想法就会相对保持一致。

  销售人员的各种不好的想法，与肥企之间的隔阂通过合伙人制度会减小，他销售的产品多少必然的联系到回报的多少，销售积极性高涨是一定的。

  很多有心的业务人员都会列出几条肥料销售市场中渠道的问题，当自己为了让自己合伙的产品得到更多农民的认可时，一定会在渠道上做足文章，尽可能迅速地将产品导向市场，这样，渠道臃肿的问题会得到一定效果解决，相信我们大家一定会认同这个观点。

  合伙人制度一定不会改变肥料市场之间的竞争的局面，但在市场之间的竞争越发激烈的同时，哪个合伙人愿意背负假肥料的骂名？作为一个有职业操守的肥料销售人员，一定是很注重自己的职业发展的，假肥料在竞争中一定会慢慢的少，至少不发生到合伙人本身所在的企业，所以这一合伙人选择，业务人员肯定是要权衡后才做出的。

  这样下来，业务人员的销售积极性提高了，渠道更加合理了，假肥料减少了，那么农民得到的肥料产品价格还能下不来吗？所以，肥料销售合伙人制度对农民最有利的。